行業(yè)企業(yè)還有未來(lái)嗎？
2月12日沙龍啟動(dòng)了一個(gè)“您所在汽車(chē)站或運輸公司春運客運量下降了多少”的調查，截止大年初三，共有1187人參與了此次調查。雖然是網(wǎng)絡(luò )非官方調查，僅是根據參與者的主觀(guān)判斷而來(lái)，但一定程度上反映出2018年春運節前普遍性大幅下降。
調查顯示，受調查者反映降幅在10%以下僅占4%，56%受調查者投票顯示降幅超過(guò)30%；出乎我們意料的是降幅達到50%以上的竟然近三分之一。
每當談及客運量下降，不出意料的是，我們都將原因歸咎于五個(gè)方面：一是高鐵航空等其他交通運輸方式；二是網(wǎng)約車(chē)等出行創(chuàng )新組織方式；三是私家車(chē)等消費升級后的自有出行方式；四是黑車(chē)等不公平的競爭方式以及產(chǎn)生這種所謂不公平的政府壞政策及不作為；五是部分客運企業(yè)作為中間管理層的食利和束手無(wú)策。
客運行業(yè)下降已是不爭的事實(shí)，趨勢不再是趨勢，已是定勢。掉入這五大原因的漩渦中爭辯和對抗實(shí)在是沒(méi)有太大的意義。
我們必須回到旅客為中心的基點(diǎn)來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。我們要知道旅客和其他行業(yè)的用戶(hù)一樣，其追求的是“價(jià)值”，不是差異化。如果一件商品對用戶(hù)沒(méi)有價(jià)值，就算差別再顯著(zhù)，用戶(hù)也不會(huì )理睬。
公路客運當年的繁榮，不是因為和鐵路和航空之間真的存在特別強烈的比較優(yōu)勢，也不是坐飛機和坐鐵路有多大的差別化，而是確實(shí)滿(mǎn)足了旅客的需求。
那是因為當年鐵老大，一票難求，滿(mǎn)足不了旅客需求，那是因為當年航空，一票太貴，滿(mǎn)足不了旅客需求；加之中國交通運輸方式發(fā)展戰略次序上將高速公路網(wǎng)建設置于優(yōu)先，使得公路客運的整體供給能力和水平恰好能夠滿(mǎn)足了旅客的出行需求。
公路客運繁榮的出現其實(shí)就是這么簡(jiǎn)單！行業(yè)的衰落也是如此，不是輸在差別化上，而是不能像以前那樣創(chuàng )造完全價(jià)值，不能完全滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。
我們還是緊盯旅客需求來(lái)分析，出行需求可以從走得了、走得起和走得好來(lái)細分市場(chǎng)。
當前各種出行方式基本都能夠滿(mǎn)足走得了和走的起的需求，當然一些特定的群體還會(huì )因為價(jià)格因素留在公路客運市場(chǎng)中，但是更多的旅客會(huì )基于安全、速度、便捷等“走得好”的因素毫不猶豫的用腳投票，選擇其他的出行方式。
當消費升級到一定的水平，這種“走得好”的價(jià)值偏向將主導旅客的購買(mǎi)決策。
盡管春運期間，不少公路客運企業(yè)在進(jìn)行一些服務(wù)方面的小創(chuàng )新、小改進(jìn)，要打造比鐵路、航空等更溫馨的就車(chē)環(huán)境，但最后發(fā)現車(chē)站還是空空如。顯然，這些方面根本就不是旅客需求的核心價(jià)值。
我們不得不直言，公路客運企業(yè)在傳統的行業(yè)服務(wù)供給和服務(wù)產(chǎn)品模式下，任何努力都是徒勞的，在這里面，所謂的天道酬勤實(shí)在稱(chēng)不上一個(gè)溢美之詞。
有日本“微信”之稱(chēng)的LINE前CEO森川亮的首部作品《簡(jiǎn)單思考》，舉例談及到了GOOLE的成功。GOOGLE將焦點(diǎn)對準了搜索引擎。GOOGLE認為，在Yahoo這個(gè)市場(chǎng)先驅者所提供的服務(wù)中，最為用戶(hù)所需要的就是搜索功能。于是，GOOGLE通過(guò)開(kāi)發(fā)搜索算法，精心打磨這項服務(wù)，把它的價(jià)值推向了極致。
任何行業(yè)和企業(yè)都應該緊盯用戶(hù)最有價(jià)值的部分，并且單純地針對這部分價(jià)值進(jìn)行深挖。
公路客運企業(yè)同樣應該如此。這最有價(jià)值的部分是旅客門(mén)到門(mén)核心需求價(jià)值，這也是公路客運企業(yè)在所有出行方式中最有基礎和條件創(chuàng )造和提供的價(jià)值。
盯著(zhù)不斷下降的運量報表不放，不如緊盯著(zhù)旅客的核心價(jià)值，打磨全新的點(diǎn)到點(diǎn)、門(mén)到門(mén)的出行服務(wù)產(chǎn)品。真正的遠見(jiàn)是要放棄掉即將不復存在的既得利益去開(kāi)創(chuàng )新的產(chǎn)品時(shí)代。
當年首汽放棄傳統出租巡游車(chē)既有利益規模，整體轉換發(fā)展網(wǎng)約車(chē)仍是傳統道路運輸行業(yè)轉型的典范。但是遺憾的是，在城際客運領(lǐng)域類(lèi)似變革和轉型至今未見(jiàn)。
或許未出現原因是大多企業(yè)軀體無(wú)法承載一個(gè)全新產(chǎn)品時(shí)代。
產(chǎn)品創(chuàng )新或許簡(jiǎn)單，但是客運企業(yè)傳統的不能再傳統的組織和文化等無(wú)法承載全新產(chǎn)品的運轉。是時(shí)候把原有的骨架打散，把經(jīng)脈挑斷，再一根一根，一條一條，圍繞滿(mǎn)足旅客核心的價(jià)值的要求再連接起來(lái)。
首汽的聰明之處在于“新址重建”，而不是“舊址改建”，一套全新的組織和文化體系，如是后者，首汽約車(chē)未必有今日之盛譽(yù)。
既不會(huì )聚焦旅客價(jià)值進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新，更不會(huì )適應產(chǎn)品創(chuàng )新進(jìn)行內部變革，憑什么一定要過(guò)好日子？憑什么一定要基業(yè)長(cháng)青？
該垮掉的就垮掉吧，再用市場(chǎng)的方式全面重建，這才叫生態(tài)。
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